铁三角模式在国际工程项目管理中的应用 -中国组织工程研究杂志社投稿

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铁三角模式在国际工程项目管理中的应用

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铁三角管理是华为海外项目管理的典范。华为的商业模式虽然与国际工程承包不完全相同，但也可以根据公司自身特点进行改进后，为海外建筑公司的项目管理提供借鉴。该模型在笔者所管理的海外机构的项目管理实践中得到了验证，我将通过本文与同行分享。

一。一般概念

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俗话说“篱笆三桩，英雄三帮”。这说明了核心人物组成管理团队的重要性。国际工程项目管理的铁三角是决定项目成败的关键。它不仅符合集体决策的要求，而且符合跨文化管理的要求。但如何打造海外管理的铁三角？这是每个国际项目经理都需要考虑的问题。我国国际工程公司海外项目管理目前存在三种情况：

一是非洲国家的情况。一般采用中国工人的操作方式，采用中国式的生活和工作管理方式。管理的核心成员都是中国人，只有少数人（译者）依靠一种“把地画成监狱”的管理与外界交流。

第二是亚太地区的情况。中国工作名额有限，项目本地化程度较高，项目经理需要本地资质。在这种情况下，该项目是混合管理。中国人和当地人共同组建了项目团队。一些当地合格人员担任项目经理。虽然私人项目没有那么严格，但很多职位都是由中国人担任的。在连接当地社会和业主时，当地人的优势更加突出。在这种模式下，虽然项目以中国人为主，但在很多情况下，中国人在国外工作的实际职业并不对应工作签证。这也是企业在海外经营的隐患之一。

第三是欧美的情况。中国人根本出不来。项目经理必须是合格的，除非是当地找不到的专业人士（如中国古代建筑师等）。有执业资格的中国公民，只能以顾问的形式出现在项目中，不能对项目进行实际的管理和指挥。第一种情况其实是国内项目管理的进步，暂时适用于不发达市场。这种管理没有完全融入当地社会，也不是完全国际化的运作。第二种情况是我们需要加强。在采用国际惯例的发达国家或市场，项目管理并不是国内通用的合同形式。很多是小团体工作，需要很强的管理和协调能力。这是当前国际工程的主流，也是国际工程项目管理值得研究的重点。

二、如何打造国际工程项目管理的铁三角

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构建铁三角的目的是为了解决我们项目管理中的问题和不足。以下是国际工程专家总结的中国企业对外承包的主要问题：（1）业务主要集中在劳动密集型、相对低端的施工环节；（二）同质竞争、恶性竞争突出，出现低价中标、亏损中标的；（三）抵御市场风险能力低； (4) ) 缺乏国际化经营理念和人才； (5) 不熟悉当地标准和法规； (6)地方融资能力弱；（七）设计、采购、施工资源整合能力薄弱；（八）分包供给侧管理能力薄弱；（9）前端项目管理与后端总部管理脱节；（十）海关、对外帐目、税收问题突出；（十一）合同管理环节薄弱，理赔意识薄弱。从以上列出的11个问题来看，大部分都涉及项目管理，主要表现在陌生的对外合同条款、技术标准、海关和税务、财务账目、税务、采购和次级供应商管理以及资源整合等方面。也存在国内外管理脱节的问题。要克服这些问题，就需要有跨文化团队的配合，形成高效的跨文化项目管理团队，这是项目成功的必要保证。铁三角项目管理团队可以按照以下思路组建：

1.??私人项目

对于私人项目，当项目经理不需要本地资质时，铁三角的建设是这样的：

项目经理由中方派人负责项目工期、质量、成本和安全，负责人力资源管理、财税、商务合同管理；施工经理负责现场施工管理和技术管理；运营经理负责外部协调，包括政府、社会、监管和业主代表，并负责项目资金的筹集。营运经理亦负责本地劳工的管理。三人在项目经理的统一领导下共同完成项目的所有任务。

2.??政府项目

对于政府项目，当项目时经理需要公民身份和当地资格，Audio-Technica 模型是：

由于政府项目必须有合格的公民担任项目经理，公司只能派项目代表负责项目的全面管理。此时，项目经理类似于上面的运营经理，公司代表是实际项目。经理与施工经理的分工同上。

文章来源：《中国组织工程研究》网址: http://www.zgzzgcyj.cn/zonghexinwen/2021/0811/1817.html