国资报告:中国通用技术集团提高管理效率 支持主

2016年，中国通用技术(集团)控股有限责任公司(以下简称“中国通用技术集团”)所属的中国邮电器材，在湖北、湖南、江西三省共有法人机构8户，其中法人层级为4级，由所辖区域公司统一管理，而区域公司是非法人机构，因此管理层级达到5级，在中南三省的业务管理链条较长，并存在一定程度的交叉经营。

压缩管理层级和减少法人户数后，中南公司法人层级、管理层级均为集团3级，管理效率得到显著提高。通过压减，中国邮电器材在中南地区的业务得到有效梳理，三年共处理潜亏万元，在中南地区的历史包袱得以解决。目前，三省3家续存公司经营状况良好。

在中国通用技术集团开展压减工作的过程中，像中南公司这样的例子还有很多。2016年开展压减工作以来，经过上下多方努力，中国通用技术集团在2018年年底前将管理层级从5级压缩至4级以内。截至2019年5月31日，累计压减法人户数130家，占法人总户数的25%，超额完成国资委下达的三年减少20%法人户数的目标。

通过开展压减工作，中国通用技术集团提高了管理效率，三年共回收资金约22亿元，累计减少管理费用1.21亿元，累计减少人工成本1.35亿元，有效解决了相关企业现金流紧张的问题，更好地支持了主业发展。

直视困难 创新方式

2015年印发的《党中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出，要推动国有企业加快管理创新、商业模式创新，合理限定法人层级，有效压缩管理层级。2016年国资委下发的《关于中央企业开展压缩管理层级减少法人户数工作的通知》要求，力争在3年内使多数中央企业管理层级控制在3-4级以内，法人层级10级以上(含10级)的企业减少3-5个层级，企业法人户数减少20%左右。

对于中国通用技术集团而言，压减工作并不轻松。中国通用技术集团成立于1998年，是在6家原外经贸部直属企业基础上组建的国有独资公司。2006年以来，中国通用技术集团又先后重组了中国邮电器材集团有限公司、中国轻工业品进出口集团有限公司、中国新兴集团有限责任公司、中国汽车工程研究院股份有限公司(原重庆汽车研究所)、中国纺织科学研究院有限公司等5家中央企业和4家地方骨干企业。

为了解决重组带来的管理链条过长、机构冗余等问题，在企业内生动力的推动下，中国通用技术集团自2011年开展了压缩管理层级和清理低效资产的工作。2011-2015年，中国通用技术集团通过清算注销和转让，缩减了200余家机构，其中法人户数100余家。

“原来已经开展过一轮压减工作了，剩下的都是比较难压减的机构和法人单位了，所以难度比较大。”中国通用技术(集团)控股有限责任公司总经理陆益民坦言。

虽然存在上述困难，但中国通用技术集团发挥了动真碰硬、攻坚克难的精神，在前期工作基础上，继续开展压减工作，推动优化组织结构，有效压缩管理层级，减少法人户数。

陆益民告诉记者，在具体做法上，中国通用技术集团采取的是“双管齐下”的办法。一方面是明确目标任务，强化监督考核。中国通用技术集团在制定《关于开展压缩管理层级减少法人户数工作方案》中自我加压，根据摸底情况，制定了利用3年时间把企业管理层级控制在4级以内，企业法人减少127家的内部控制目标(企业法人户数减少20%的任务量为103家)，并按时间节点明确了分阶段目标。

在中国通用技术集团制定阶段性压减目标后，相关子公司亦主动加压，将原计划压减户数适当增加，或缩短压减完成时间，主动为集团压减工作多做贡献。例如，邮电器材原计划压减38户，实际完成压减54户。新兴集团原计划压减26户，实际完成压减27户。机械公司原计划压减8户，实际完成压减9户。中纺院、中国汽研、技术公司等几家企业均按照压减计划，在2018年底提前完成。

同时，中国通用技术集团采用了“钉钉子”政策，密切跟踪每个压减项目进展情况，积极沟通解决相关问题。当有的压减项目出现问题时，积极挖掘潜在项目，确保压减任务完成。

此外，中国通用技术集团还与各相关子公司签订了目标责任书，作为战略评价指标的一部分，按照不同企业压减任务难易程度、占集团压减任务比重分配4-10不等分值，并据此考核打分。如2017年压减任务较重的新兴集团压减分值为8分，当年压减10户即得8分。中纺院为5分，当年压减5户即得5分。对于完成任务的企业给予专项奖励，对于完不成任务的企业，则追究主要领导人责任。

文章来源：《中国组织工程研究》 网址: http://www.zgzzgcyj.cn/zonghexinwen/2020/0901/588.html